INNOpomorze Uwolnij ideę! Open your mind!

Innowacje operacyjne jako źródło przewagi konkurencyjnej

Wstęp

W zmiennym otoczeniu, stykając się z nowymi wyzwaniami i problemami firmy poszukują coraz to nowych sposobów na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, najlepiej – trwałej (strategicznej).
W literaturze przedmiotu najczęściej spotyka się trzy warianty tworzenia przewagi konkurencyjnej (strategicznej):[1]

• sposób dostarczania produktu/usługi, sposób obsługi klienta
• konkurencyjna cena oparta na przewadze kosztowej
• strategia jakości oferowanego produktu/usługi.

Firma nie jest ograniczona do wyboru jednego z wymienionych wariantów. Dlatego podstawowym pytaniem, na które należy odpowiedzieć, jest to, w jaki sposób stworzyć własną unikalność w wybranej domenie działania. Aby unikalność była rzeczywiście dostrzegalna przez otocznie powinna być oparta na innowacji.[2] Można stwierdzić, że wymienione wyżej warianty tworzenia przewagi konkurencyjnej są uniwersalne oraz komplementarne i/lub substytucyjne. Organizacje powinny tworzyć własną odrębność poprzez dynamiczne (dostosowane do obecnych wymogów otoczenia) wykorzystywanie wymienionych powyżej działań.

W języku potocznym słowo innowacja często kojarzone bywa z całym szeregiem terminów bliskoznacznych, takich jak usprawnienie, twórczość, nowatorstwo, rozwiązania niekonwencjonalne, modernizacja. Każdy z nich zawiera w sobie jakąś cząstkę prawdy o istocie pojęcia “innowacja”, jednakże nie definiuje go. W ujęciu prakseologicznym „...stosownie do najbardziej rozpowszechnionych definicji innowacja oznacza wprowadzenie lub urzeczywistnienie zmian rozwojowych...”[3]. Innymi słowy są to „...zmiany celowo wprowadzone przez człowieka lub zaprojektowane przezeń układy cybernetyczne, które polegają na zastąpieniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się w sumie na postęp”.[4]

Źródła innowacji

W rzeczywistości gospodarczej P.F. Drucker mówi o praktykowaniu systematycznej innowacji polegającej na „...celowym i zorganizowanym poszukiwaniu zmian oraz na systematycznej analizie możliwości, jakie te zmiany mogą oferować dla innowacji ekonomicznej bądź społecznej”.[5] Mówiąc bardziej szczegółowo, systematyczna innowacja oznacza stałe monitorowanie siedmiu źródeł możliwości innowacyjnych, podzielonych na dwie grupy. Do pierwszej zaliczyć można źródła znajdujące się w przedsiębiorstwie i/lub wewnątrz sektora przemysłu lub usług:[6]

• to, co niespodziewane – niespodziewany sukces, niespodziewana porażka, niespodziewane wydarzenie zewnętrzne,
• niezgodność – pomiędzy rzeczywistością istniejącą faktycznie a rzeczywistością, jaką zakłada się, że jest albo ”powinna być”,
• potrzeba procesu – konkretna potrzeba (doskonalenie procesu, wymiana słabego ogniwa, zmiany procedury),  
• zmiany w strukturze rynku albo strukturze branży, które wszystkich zaskakują.

Druga grupa źródeł innowacji obejmuje zmiany dokonujące się poza przedsiębiorstwem lub branżą i należą do niej:

• demografia,
• zmiany w postrzeganiu, tendencji i znaczeniu,
• nowa wiedza (naukowa, jak i nienaukowa).

Jednym ze sposobów na uzyskanie przewagi konkurencyjnej jest powrót do podstaw działalności firmy, czyli skupienie się na wykonywaniu działań operacyjnych lepiej niż konkurenci.

Innowacja operacyjna

Według M. Hammera innowacja operacyjna jest to naprawdę głęboka zmiana wpływająca na samą istotę funkcjonowania firmy: na to, jak wykonuje się w niej pracę. Jej skutki oddziałują na wszystkie aspekty działalności przedsiębiorstwa.[7] Jej przyczyny tkwią w wymienionych wcześniej źródłach: tym, co niespodziewane, niezgodności, potrzebie procesu oraz zmianie w strukturach rynku i/lub branży. A podstawą jest nowe spojrzenie na funkcję genotypową[8] i możliwości jej efektywnej realizacji.[9]

Co istotne, nie należy mylić innowacji operacyjnych z bieżącym usprawnianiem operacji czy doskonałością operacyjną. Określenia te odnoszą się do osiągania wysokiej efektywności w obecnie stosowanym trybie prowadzenia działań operacyjnych, tj. do ograniczania liczby błędów, obniżania kosztów i zapobiegania opóźnieniom, jednakże bez wprowadzania zasadniczych zmian w sposobach wykonywania pracy. „Innowacje operacyjne oznaczają nowe sposoby realizowania zamówień, opracowywania nowych produktów, obsługi klientów albo wykonywania przez firmę każdej innej czynności”.[10]

Korzyści ze stosowania innowacji operacyjnych

Nowy, inny sposób organizacji działań realizowanych przez organizację, tak jak wspomniano wcześniej, oddziałuje na całą organizację. Dobrze wdrożona innowacja operacyjna wpływa pozytywnie na efekty działania nie tylko w zakresie kosztów i doskonalenia działalności operacyjnej, ale również prowadzi do osiągnięcia korzyści zarówno rynkowych, jak i strategicznych. Zmiana sposobu wykonywania pracy z założenia oddziałuje na zmieniany obszar, co powinno prowadzić do osiągnięcia korzyści najbardziej oczywistych, tj.: niższych kosztów bezpośrednich, szybszych cykli (produkcji, rotacji zapasów), lepszego wykorzystania aktywów, większej dokładności wytwarzania produktów i ich indywidualizacji połączonych z precyzyjniejszą polityką plasowania. Jednak efekty te wychodzą również poza ramy obszaru poddanego innowacji operacyjnej (por. tablica nr 1). Wymienione powyżej efekty wpływają na większą wartość dodaną, co przekłada się na efekty rynkowe. Zaliczyć do nich można, m.in.: niższe ceny (lub wyższą marżę), większe zadowolenie klientów, zróżnicowanie oferty oraz wyróżnienie jej spośród konkurencji, silniejsze związki z klientami oraz wzrost elastyczności firmy. Wszystko to przekłada się na korzyści strategiczne, do których zaliczyć można wyższy stopień utrzymania klientów, większy udział w rynku, zdolność do realizacji strategii i wchodzenia na nowe rynki.

Tablica 1. Korzyści ze stosowania innowacji operacyjnych

Źródło: M. Hammer, Transformacja firmy poprzez innowację operacyjną, „Harvard Business Review”, Maj 2004, s. 57

Należy zwrócić uwagę, iż zastosowanie innowacji operacyjnych owocuje wykorzystaniem wszystkich opisanych wcześniej wariantów kształtowania przewagi konkurencyjnej. Dzięki innowacyjności w obszarze operacyjnym przedsiębiorstwo uzyskuje przewagę konkurencyjną na wielu płaszczyznach, co wydaje się być trudne do skopiowania przez konkurentów, przynajmniej w krótkim okresie. Pamiętać należy, że innowacyjność, zakodowana w filozofii działalności firmy, prowadzi do ciągłej przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo nieustannie „ucieka” konkurentom.

Uwarunkowania wprowadzenia innowacji operacyjnych

Aby innowacja operacyjna mogła mieć miejsce należy ją wymyślić i wdrożyć. Jednak pomimo tego, że w większości organizacji ich członkowie zdają sobie sprawę z konieczności zmian, nie idą za tym odpowiednie działania. Podstawowe znaczenie dla wyzwalania, czy wręcz wymuszania inicjatyw ma właściwie ukształtowana kultura organizacyjna. Jej fundamentalnym zadaniem powinno być stymulowanie kreatywności oddolnej, ponieważ to właśnie tam wprowadza się innowacyjność operacyjną.     
Wzorcowym przykładem innowacyjnej firmy jest Toyota. We wszystkich jej fabrykach rozwijane są placówki badawczo-rozwojowe, czego rezultatem jest ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych. W konsekwencji koncern odnotowuje stały wzrost udziału w rynku, osiągając znacznie większe zyski niż inni producenci samochodów. Jego działania spotykają się z uznaniem liderów gospodarczych z całego świata. Firma tworzy idealne środowisko wdrażania technik i narzędzi szczupłej produkcji poprzez:

• tworzenie atmosfery ciągłej poprawy i uczenia się,
• zaspokajanie potrzeb klienta,
• osiąganie wysokiej jakości bez poprawek (i związanego z tym eliminowanie marnotrawstwa),
• wychowywanie własnych liderów, zamiast pozyskiwania ich spoza firmy,
• kształcenie u wszystkich pracowników umiejętności rozwiązywania problemów,
• rozwijanie firmy wraz z jej dostawcami i partnerami - z korzyścią dla wszystkich stron.

System Toyoty zainicjował globalną rewolucję w branżach produkcyjnych i usługowych. Jest ona klasyczną ilustracją tezy, że nowe spojrzenie na funkcję genotypową i możliwości jej efektywnej realizacji leżą u podstaw innowacji operacyjnych.

Do przyczyn trudności w realizacji efektywnych innowacji zaliczyć można:

• niedocenianie w kulturze firmy efektywności operacyjnej. To w tym obszarze tworzy się wartość dodaną i działania tu podjęte mają największy wpływ na rentowność firmy. Przyczyną takiej sytuacji może być fakt, iż w większości przypadków wprowadzenie zmian na poziomie operacyjnym nie jest tak spektakularne jak fuzje, przejęcia czy też restrukturyzacja;
• wspomniane wyżej zjawisko skutkuje zniknięciem „z pola widzenia” kierownictwa poziomu operacyjnego. Wiązać się to może z zasiadaniem na najwyższych szczeblach zarządzania ludzi, którzy nigdy nie mieli do czynienia w danej firmie z działalnością podstawową;[11]
• brak osób odpowiedzialnych za wprowadzanie innowacji w sferze działalności operacyjnej;
• „ginięcie” innowacje operacyjnych w gąszczu innych, mniejszych działań mających usprawnić daną działalność, innymi słowy przegrywanie innowacji ze „sprawami pilnymi”.[12]
• innowacja operacyjna ze swej natury burzy istniejący porządek rzeczy w wielu obszarach organizacji, co w sposób oczywisty znacząco podnosi poziom oporu przeciwko zmianom.

Należy podkreślić w tym miejscu, że najpoważniejsze bariery wdrażania innowacji operacyjnych zdają się leżeć w „umysłach zarządzających”.

Jak postępować?

Podstawą uzyskania efektów dzięki wprowadzeniu innowacji operacyjnych jest stworzenie odpowiedniej atmosfery dla tych innowacji. Warto jednak tworzyć to środowisko, ponieważ, jak pokazuje przykład Toyoty, osiągane efekty mogą być imponujące. U podstaw wprowadzenia innowacji operacyjnych leżą następujące pytania:[13]  

• How can we do what we do faster? (jak możemy robić to co robimy szybciej?)
• How can we do what we do better? (jak możemy robić to co robimy lepiej?)
• How can we do what we do at the lower cost? (jak możemy robić to co robimy po niższym koszcie?)
• Why do we do it the way we do? (czemu robimy to w ten sposób?)
• Why do we do what we do at all? (dlaczego, w ogóle to robimy?)

Kluczowe wydają się być dwa ostatnie pytania. Każda innowacja podważa założenia dotyczące czegoś, w tym wypadku sposobu działania. Należy znaleźć takie założenia i spróbować je podważyć.

W wielu wypadkach podpowiedź można uzyskać w innych przedsiębiorstwach spoza sektora (wykorzystywać należy benchmarking). Rozwiązania we „własnej branży” raczej nie doprowadzą do przełomowych zmian.

Często zdarza się, że organizacje w pewnych warunkach (zagrożenie, duży kontrakt) potrafią działać szczególnie efektywnie, wykonując działania w odmienny sposób niż dotychczas. Należy takie przypadki analizować i przekształcać w normę.

Na wykonywaną pracę należy spojrzeć poprzez pryzmat wyników, jakie mają być osiągnięte. Trzeba zastanowić się, kto, gdzie i kiedy ma niezbędne czynności wykonać i w jakich warunkach? Trzeba też ustalić zakres niezbędnych informacji do wykonania danego zadania i głębokość zmian. Aby innowacja mogła być rzeczywiście trudna do naśladownictwa i dawać trwałą przewagę konkurencyjną należy najlepiej zmienić kilka parametrów.

Przykładów z zastosowania innowacji operacyjnych jest wiele. Często były one przypadkowe i dopiero jako źródło niespodziewanego sukcesu zostały dogłębnie przeanalizowane. Niewątpliwie, najbardziej spektakularnym przykładem innowacji operacyjnych jest firma McDonald’s. Założenia operacyjne stanowią o jej spektakularnym sukcesie: standaryzacja produktów (zapożyczone z przemysłu), zmiana czasu realizacji zamówienia (gotowe produkty leżą i czekają na klienta) to tylko kilka aspektów innowacyjnego działania restauracji. Również firma TACO BELL zmieniła sposób działania, zmieniając miejsce przygotowania składników z restauracji na punkty zaopatrzenia, samej dokonując tylko „montażu” dań.

Ciekawym przykładem jest zmiana sposobu funkcjonowania firmy KOMANDOR – oferującej zabudowy wnętrz na wymiar. Podstawową innowacją zastosowaną przez tą firmę była zmiana miejsca i czasu przedstawienia klientowi projektu zabudowy. Zamiast „standardowego” działania: złożenie zapytania – przyjazd na pomiar – wykonanie projektu w siedzibie – przedstawienie projektu, firma KOMANDOR zintegrowała wszystkie działania u klienta na miejscu, zwiększając skuteczność pozyskania zamówienia do 90%.

Streszczenie

Jednym ze sposobów na uzyskanie przewagi konkurencyjnej jest powrót do podstaw działalności firmy, czyli skupienie się na wykonywaniu działań operacyjnych lepiej niż konkurenci. Skutki dobrze wdrożonej innowacji operacyjnej wpływają pozytywnie nie tylko na efekty działania w zakresie kosztów i doskonalenia działalności w obszarze poddanym innowacji, ale prowadzą również do osiągnięcia korzyści rynkowych i strategicznych. Dzięki innowacyjności operacyjnej organizacja uzyskuje przewagę konkurencyjną na wielu płaszczyznach, co utrudnia naśladownictwo konkurentom.

Summary

One of methods for obtaining competitive superiority is to come back to fundamental activity of a company, in other words focusing on processing operational activities better than the competitors. Results of a good accustomed operational innovation have positive influence, not only on effects of activity in the area of costs and improvements of actions in the innovation areas, but they lead to obtaining market and strategy benefits. Thanks to operational innovations organization reaches competitive superiority in many areas, which makes imitation harder to competitors, at least in short period of time.

dr Monika Boguszewicz – Kreft,
Uniwersytet Gdański
Wydział Zarządzania
Katedra Marketingu
dr Jędrzej Strumiłło,
Uniwersytet Gdański
Wydział Zarządzania
Instytut Organizacji i Zarządzania

[1] Por. K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 2000, s. 56 i następne
[2] innowacja - wprowadzenie czegoś nowego; rzecz nowo wprowadzona; nowość; reforma. W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, I wydanie w Internecie,
[3] H. Klages: Metodologiczne problemy pomiaru innowacji społecznych. [w:] Problemy metodologii prognozowania. Wybór tekstów pod red. A. Sicińskiego i J. Gzuli ,Warszawa 1976, s. 444
[4] Z. Pietrasiński: Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji; Warszawa 1971, s. 9
[5] P.F. Drucker, Natchnienie i fart  czyli innowacja i przedsiębiorczość, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2004, s. 39
[6] tamże, s. 40
[7] M. Hammer, Transformacja firmy poprzez innowację operacyjną, „Harvard Business Review”, Maj 2004, s. 56
[8] Podstawowa funkcja realizowana w przedsiębiorstwie, wpływająca na jego efektywność, np.: produkcja
[9] przykładem może być „system produkcji Towoty” czy też „model działalności Della”
[10] M. Hammer, Transformacja firmy poprzez innowację..., op.cit., s.56. Autor podaje przykład firmy ubezpieczeniowej Progressive, działającej w dojrzałej branży ubezpieczeń samochodowy. Firma ta, dzięki wprowadzonym innowacjom operacyjnym, w ciągu 10 lat ponad siedmiokrotnie powiększyła przychody i jest rentowna w przeciwieństwie do konkurentów. Nie stosowała w tym czasie żadnych „modnych” strategii, ani nie weszła na rynki globalne. Dalej działa na terenie USA.
[11] Autor referatu w działalności konsultingowej wiele razy spotkał się ze zdziwieniem kierownictwa, że analizowane i opisane działanie wygląda tak a nie inaczej.
[12] Jeden z kierowników analizowanej firmy na pytanie jak stara się zmienić sposób zamawiania komponentów i poprawić/zmienić relacje z dostawcami, odpowiedział, że nie ma na to czasu, bo ma pilniejsze sprawy na głowie.
[13] M.Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s. 52